Observe e ajuste: como as empresas de manufatura de hoje podem aprender com o colapso da Digital Equipment Corp.

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Um quarto de século é muito tempo.” Foi o que disse Mattie Ross no final de “True Grit” de 2010, enquanto procurava por Rooster Cogburn, o marechal dos EUA que salvou sua vida 25 anos antes, logo depois de ela ter vingado a morte de seu pai. Infelizmente, o próprio Cogburn havia morrido poucos dias antes.

Este ano marca o 25º aniversário de outra morte - a da outrora poderosa Digital Equipment Corp. (DEC), que deixou de ser uma empresa independente em 1998, quando foi comprada pela Compaq (que por sua vez se fundiria com a Hewlett-Packard). apenas alguns anos depois).

O que levou ao fim do DEC tem sido estudado, debatido e sussurrado como um aviso desde então. Foi arrogância? Talvez. Estupidez? Sem chance – a liderança da DEC foi justamente considerada uma das mais brilhantes que a indústria tecnológica já viu. Então, o que exatamente levou a DEC à morte prematura e o que os fabricantes podem aprender hoje com o colapso da gigante?

Uma coisa parece clara: o sucesso contínuo exige que você explore o cenário e se ajuste.

A ironia é que a inovação era uma segunda natureza para a DEC. Durante os seus primeiros 20 anos, a DEC defendeu o novo – e ganhou milhares de milhões de dólares com isso. Na verdade, o que impulsionou a empresa ao topo do mundo tecnológico no final da década de 1970 foi a eminente usabilidade e popularidade dos seus revolucionários minicomputadores PDP-11 e VAX. (Mesmo a poderosa IBM apenas tentava competir nesse espaço.) Esses computadores extremamente bem-sucedidos fizeram com que os componentes que lançaram o DEC em 1957 parecessem ferramentas manuais da Idade da Pedra, em comparação.

Mas então... então aconteceu algo que mudou a maré para sempre. Em “True Grit”, foi Mattie finalmente vingando a morte de seu pai. Na computação do início dos anos 80, era a DEC sendo atingida por um proverbial ônibus para o qual sua tecnologia (novamente, ironicamente) abriu o caminho – o microcomputador.

Como? Como em todas as corridas, tudo se resumia ao tempo. A IBM, percebendo uma oportunidade de mercado, rapidamente reduziu a marcha e mudou de direção — lançando o computador pessoal IBM em agosto de 1981, depois de criar agilmente a divisão secreta da empresa que o projetou. Em vez de fazer o mesmo, a DEC decidiu andar em quinta marcha com seus minicomputadores – e saiu da pista. Ela não lançaria seu PC Rainbow 100 até o ano seguinte; naquela época, a IBM havia se tornado sinônimo de PC e conquistado o mercado.

A DEC continuaria a ser rentável durante muitos anos, mas perdeu uma viragem crítica na corrida aos produtos electrónicos de consumo que mudou fundamentalmente a forma como o mundo funcionava.

A questão é que uma empresa com os recursos, a capacidade intelectual e o domínio de mercado da DEC deveria ter previsto a revolução que se aproximava e estar preparada. Afinal, todos conheciam a Lei de Moore – o número de transistores num microchip duplicava aproximadamente a cada 18 meses. Essa tendência estava tornando a memória cada vez mais barata, colocando um poder computacional significativo quase ao alcance do consumidor. Em 1981, o mundo estava pronto para algo novo – mas a DEC, de alguma forma, não estava pronta para entregar.

Alguns atribuem a falta de adaptação da empresa à rigidez do seu modelo de negócio; outros culpam o esnobismo da Costa Leste daqueles líderes que desconsideraram as empresas emergentes da Costa Oeste como a Apple, a Intel e o resto.

“Sabemos que quando a liderança está em um ponto em que vê o sucesso, ela precisa subir ao topo da montanha e olhar e ser um visionário para ver o que está por vir”, disse a Dra. Mary Hinesly, professora de educação executiva na da Escola de Negócios Ross da Universidade de Michigan. “Você não pode acreditar que isso vai continuar. O mais triste para mim foi que eles [os líderes do DEC] literalmente sentaram-se sobre os louros no final dos anos 70 e início dos anos 80. Eles simplesmente continuaram fazendo a mesma coisa. E para mim, isso é um fracasso de liderança.”

Como Mattie observou no final do filme: “O tempo simplesmente foge de nós”. Porém, que isso nunca fuja tanto de nós a ponto de nos esquecermos de continuar nos educando e espiando ao virar da esquina para ver o que pode estar por vir. Pode ser apenas a próxima curva que se revele a mais importante.